۲۰ گام مدیریت در حوزه‌های میراث‌فرهنگی، گردشگری و صنایع‌دستی – ۳
اولین قدم برای ماندگاری مدیریت خود، پیدا کردن شیوه مدیریت مناسب است تا بتوانید تیم خود و توانایی‌های آن‌ها را بشناسید و بر مهارت‌های خود مسلط باشید.
پانزدهمین گام- حوزه میراث‌فرهنگی در جلسه آموزشی که در خدمت همکاران عزیز بودیم درخواست کردیم تعریف جامعی از فرهنگ و تمدن را در دو سطر ارائه کنند. متاسفانه در تعاریف ارائه شده حتی واژه‌های مشترک هم دیده نمی‌شد. بدیهی است مواریث فرهنگی از پژوهش‌های باستان‌شناسی، مردم‌شناسی، زبان‌شناسی، مرمت گرفته تا ثبت آثار ملی و جهانی و حفاظت نیازمند درک عمیقی از ماهیت و ارزش‌های مادی و معنوی این میراث ارزشمند است.
در این راستا انجمن‌های میراث‌فرهنگی، کمیته حفاظت از میراث‌فرهنگی، طرح مشارکت مردمی میراث‌بان و کمیته پدافند غیرعامل که به‌عنوان بازوان اجرایی و حفاظتی میراث‌فرهنگی کشورمان هستند در طول سال‌های اخیر، عملا با اختلاف تابع سینوس شدیدی در عملکرد مواجه بوده و نیازمند تحلیل وضعیت همراه با آینده‌پژوهی، برنامه‌ریزی و عملیاتی کردن برنامه‌ها هستند. یکی از مهمترین چالش‌های امروزین حوزه میراث‌فرهنگی، افزایش نارضایتی عمومی ناشی از سیاست‌های اجرایی و قوانین و مقررات محدود کننده حرایم سایت‌ها و بناهای تاریخی است که تاثیرات عمده‌ای بر منافع منطقه‌ای و شخصی مردم وارد ساخته است و با وجود بیداری فرهنگی اکثریت مردم کشورمان برای پاسداری از میراث‌فرهنگی، شاهد حجم گسترده‌ای از تخریب‌های دولتی و غیر‌دولتی و حفاری‌های غیر‌مجاز هستیم. انتظار می‌رود علاوه بر اصلاح قوانين و اسناد بالادستی، از بین بردن موازی‌کاری و هماهنگی بین دستگاه‌ها نسبت به ارتقای فرهنگ عمومی تلاش رسانه‌ای و گسترده‌ای انجام شود.
شانزدهمین گام- حوزه گردشگری، نویسنده در مقاله‌ای با عنوان «گردشگری پس از تحریم» در سال ۱۳۹۶، به دلایل عدم رشد فراگیر صنعت گردشگری پرداخته و از جمله دلایل به ایران‌هراسی و ایران‌ستیزی کشورهای غربی، تبعیت فعالیت‌های سرمایه‌گذاری حوزه گردشگری از چالش‌های اقتصادی و سیاسی اشاره کرده و ضرورت بومی‌سازی تعاریف و مفاهیم پیشنهاد شده بود.
مشکلاتی که با عدم تغییر وضعیت اقتصادی و سیاسی، هنوز هم پا برجاست. باوجود برداشت برخی از متولیان، نویسنده اعتقاد راسخ دارد که سرمایه انسانی و نیروهای متخصص و کارآمد خصوصا در بخش خصوصی در حوزه گردشگری وجود دارند که در صورت رفع موانع گفته شده به سرعت به سرمایه‌گذاری و ارتقای سطح فعالیت‌ها خواهند پرداخت.
به نظر می‌رسد در شرایط حاضر، علاوه بر اقدامات اساسی به‌منظور رشد و توسعه گردشگری داخلی و خانواده‌محور، مناسب‌سازی زيرساخت‌ها و امكانات موجود، آموزش متولیان گردشگری، تاکید بر گردشگری فرهنگی، مذهبی، سلامت و طبیعت‌گردی با هدف قرار دادن کشورهای مسلمان، همسایه و شرقی، می‌بایست مطالعات و برنامه‌ریزی مبتنی بر اهداف و استراتژی‌های توسعه گردشگری خارجی با دو بینش توافق یا عدم توافق سیاسی برجام، تهیه و تدوین و حتی مورد سنجش اثربخشی قرار گیرد.
در این زمینه همسویی و هماهنگی بین دستگاهی برای تنظیم برنامه‌ها و اقدامات آتی بسیار ضروری است.
هفدهمین گام- حوزه صنایع‌دستی، در دهه گذشته شاید بتوان گفت که حوزه صنایع‌دستی تنها حوزه تخصصی سازمانی بود که باوجود ناملایمات در حمایت از این حوزه، باتوجه به مشکلات و وضعیت اقتصادی، با اتکا به توان خود، توانست گلیم خودش را از آب بیرون بکشد. باید پذیرفت که انتظارات از صنایع‌دستی و هنرهای سنتی کشورمان، برای بحث اشتغال‌زایی بلندپروازانه و دور از میدان عملیاتی جامعه نشان می‌داد ولی بدون تعارف با درایت مدیران و کارشناسان ارزشمند این حوزه، توانسته است بیش از سهم و توان خود به اهداف، جامع عمل بپوشاند. دلیل این امر علاوه بر تاثیر شرایط کم رونق صنایع تولیدی و اقتصادی، افزایش قیمت و ارزش افزوده کالاهای فرهنگی، جذابیت اقتصادی برای قشرهای متقاضی درآمدزایی، بازگشت هنرمندان هنرهای سنتی و صنایع‌دستی به بازار کسب و کار، گرایش نخبگان جامعه به صنایع‌دستی و فرهنگ‌سازی عمومی بوده و با پیشرانه‌های آموزش و نظام ترویج اصالت هنرهای سنتی و صنایع‌دستی، تسهیلات زود بازده وحمایت‌های قانونی، بازاریابی مناسب، تاکید بر بسته‌بندی کیفی و برندسازی می‌توان به اهداف مدنظر دست یافت.
هیجدهمین گام- سیستم اطلاعات مدیریت، بهره‌گیری از اطلاعات و گزارش‌های مدون شده در سازمان‌های امروز مهمترین و کارآمدترین ابزار در عرصه رشد و توسعه و ارتقای سازمان‌ها محسوب می‌شود. در این بین سازمان‌هایی موفق هستند که با انتخاب و گزینش شیوه‌ها و روش‌هایی مناسب بهترین، بیشترین و کم‌هزینه‌ترین اطلاعات مورد نیاز خود را تولید یا جمع‌آوری کنند و با ابزارهایی مناسب اعم از نیروی انسانی و یا ابزارهای الکترونیکی آن‌ها را پردازش و قابل گزارش‌گیری کند و گزارش‌های خروجی ازطریق اطلاعات را دراختیار مدیران عالی و اجزا خود قراردهند تا در انتخاب سیاست‌ها و برنامه‌ریزی درون سازمانی خود از آن‌ها استفاده کنند.
با توجه به مطالعه و بررسی فرآیندهای گردش اطلاعات سازمانی مرتبط با ساختار و تشکیلات سازمان اعم از اهداف، ماموریت‌ها و وظایف محوله قانونی، این نتیجه حاصل شد که توفیق در دستیابی به اهداف و برنامه ششم توسعه در حوزه وظایف سازمانی، نیازمند توجه جدی مدیریت عالی وزارت بر تمرکز اطلاعات سازمانی، تحلیل و پردازش برنامه‌های عملیاتی و سیاست‌های ابلاغی بر مبنای سنجش اطلاعات به دور از توزیع و پراکندگی بین معاونت‌ها و مدیریت‌های ستادی است.
خلاء ناشی از عدم وجود واحدی تحت عنوان «مدیریت اطلاعات وزارتخانه»، در حوزه وزارتی موجب آسیب‌های راهبردی در اتخاذ تصمیم‌ها و سیاست‌گذاری مقامات وزارتخانه، حسب قوانین و مقررات موضوعه از جمله برنامه توسعه شده و انتشار اطلاعات از سوی واحدهای موازی ستادی وزارتخانه، خصوصا کمیته‌ها و شوراها، منتج به هدر رفت تلاش‌ها و عدم موفقیت در تصمیم‌گیرهای هدفمند و نتیجه بخش می‌شود.
لذا با هدف سازمان‌دهی، رشد و توسعه سازمانی منطبق بر اهداف و اسناد فرادستی از جمله سند چشم‌انداز، برنامه توسعه و تطبیق با برنامه‌های راهبردی، عملیاتی و جاری وزارتخانه و به‌عنوان حلقه واسط سطوح مدیریت ستاد و صف با مقام عالی وزارت و تعامل و تبادل جریان اطلاعات مناسب بین مجموعه وزارتخانه اعم از معاونت‌ها، مدیریت‌های ستاد، صف، با ابزار تعیین، جمع‌آوری، پردازش و ارائه اطلاعات سیستم‌های اطلاعاتی به وزیر محترم و مدیران ارشد وزارتخانه، ضرورت راه‌اندازی مدیریت اطلاعات وزارتخانه در حوزه وزارتی اجتناب‌ناپذیر است.
نوزدهمین گام- استفاده از روش‌های مختلف انگیزشِ کارکنان، یکی از وظایف اولیه توسعه مدیریت و منابع انسانی، ایجاد انگیزه در کارکنان است به نحوی که عملکرد آنان به بالاترین سطح ممکن برسد. کارمندان بر اساس سه عامل مهم اعتقادات و اهداف، عقل و منطق، عواطف و احساسات انسانی، عمل می‌کنند و برای تغییر در رفتار و ایجاد انگیزه در کارکنان باید به این سه عامل مهم توجه داشت. آیا میزان انگیزش منفی و مثبت کارکنان سطوح مختلف وزارتخانه، اندازه‌گیری، تعیین و ارزیابی شده است؟ چرا برخی سخت‌کوش و فعالند، برخی بی‌تفاوت و برخی تن به کار نمی‌دهند و از زیر کار شانه خالی می‌کنند؟ آیا این تفاوت‌ها متأثر از عوامل انگیزشی نیست؟
تحقیقات علمی، ثابت کرده اگر سازمانی بخواهد در سیاست‌گذاری و اجرای برنامه‌های خود پيشتاز باشد و در دستیابی به اهداف و رسالت، عقب نماند یا به عبارت دیگر توانمند شود بايد از نيروی انساني متخصص، خلاق و با انگيزه بالا برخوردار باشد. بنابراین انگیزه بالا در کارکنان نقش بسزایی در توانمندسازی وزارتخانه دارد.
کارکنان وزارتخانه از نظر سطح نیازها، زمینه‌ها و عوامل بروز انگیزش با یکدیگر متفاوت هستند بنابر این برای ایجاد و افزایش انگیزش باید به عواملی مانند استفاده از نظام پاداش مناسب، ایجاد زمینه خلاقیت و نوآوری، شایسته‌سالاری، افزایش نقش کارکنان در اتخاذ تصمیمات، زیبایی و ایجاد تنوع محل کار تاکید کرد.
نگاه مدیران به نیروی انسانی، به‌عنوان سرمایه انسانی از موفقیت‌های وزارتخانه خواهد بود.
برخی از همکاران اذعان می‌کنند، زمانی که مدیریت به هر دلیلی به آن‌ها بی‌اعتنا می‌شود، عملا مسئولیت قانونی و شرعی، انجام یا پیگیری کارها از آن‌ها ساقط می‌شود. دیدگاهی که وظایف اولیه مدیران مبنی بر مدیریت کارکنان براساس قوانین و مقررات را زیر سئوال می‌برد.
کارشناسانی هستند که در عین توانمندی، به دلایلی از سوی مدیران کنارگذاشته شده و در در اختیار کارگزینی، قرار می‌گیرند. متاسفانه در سال‌های گذشته مسیر تعیین تکلیف این نیروها، عملا به درخواست منابع انسانی از کارمندان برای دریافت و ارائه اعلام نیاز از واحدها و در صورت نداشتن اعلام نیاز، تعیین محل خدمت اجباری نیروها به زیرمجموعه‌های پیرامونی ابلاغ می‌شد.
نتیجه این روش اجباری سامان‌دهی، منجر به خسارات جبران‌ناپذیری بر سرمایه انسانی شده است. نباید انکار کرد که سامان‌دهی نیروی انسانی، حضور و غیاب، تنظیم آمار و امور رفاهی نیروها در دنیای مدیریت امروز، از جزئی‌ترین و ساده‌ترین امور محسوب می‌شود و از طرفی عدم هدف‌گذاری برای آموزش، هدایت و ارتقای شغلی تک تک کارکنان، سازمان را دچار فلج تتراپلژی خواهد کرد.
راه‌حل چیست؟ به طور قطع، تهیه و تدوین شاخص‌های شغلی و فردی و تنظیم جداول شغلی، هوشمندسازی توسعه مدیریت و منابع انسانی و مدیریت استعدادها، تنها راه‌حل رفع بلاتکلیفی و هدر رفت نیروها به خصوص نیروهای تخصصی محسوب می‌شود. بدون شک برای رفع این چالش عمده سازمانی، منابع انسانی، باید فرآیند سامان‌دهی نیروی انسانی را از طریق تکنیک‌ها و تکنولوژی‌های نوین و بر اساس تحصیلات، تجربیات، تخصص و حتی علاقه‌مندی افراد تدوین و اجرا کند.
بیستمین گام- مدیران ماندگار، یکی از عرف‌های شایسته در تغییر و تحولات مدیریتی، برگزاری مراسم تودیع و معارفه است. متاسفانه گاهی ملاحظه می‌شود مدیری که برکنار شده در مراسم تودیع خود شرکت نمی‌کند در حالیکه با ارائه گزارش عملکرد و تشکر از همکاران خود، آخرین فرصت دفاع از شایستگی مدیریتی و ماندگاری در اذهان عمومی و به نوعی مسیر مدیریت خود را محدود می‌کند. از طرفی، بی‌اعتنایی مدیران عالی به برگزاری حداقلی مراسم تودیع و معارفه، عدم تقدیر اخلاقی از خدمات مدیر سابق و توانمندسازی مدیر جدید، منجر به فرهنگی نامیمون برای خود و مدیران آینده می‌شود.
تذکر منطقی این است که مدیران جدید قبل از انتصاب باید آخرین اطلاعات وضعیت موجود، اقدامات مورد نیاز و پیگیری‌های لازم واحد مورد تصدی را از مدیر قبلی دریافت کند که این امر به ندرت اتفاق می‌افتد و مدیر جدید با تفکر و سبکی جدید و حتی در تعارض با روش مدیر قبلی، شروع به کار می‌کند.
در هر حال می‌خواهید مدیریت شما موثر و ماندگار باشد؟ ۳ موضوع را سرلوحه اقدامات خود قرار دهید: شیوه مدیریت مناسب خود را انتخاب کنید، با برنامه‌ریزی تصمیم‌سازی کنید، در عین تقوا، به اهداف سازمانی و نیروهای خود، ایمان داشته باشید.
اولین قدم برای ماندگاری مدیریت خود، پیدا کردن شیوه مدیریت مناسب است تا بتوانید تیم خود و توانایی‌های آن‌ها را بشناسید و بر مهارت‌های خود مسلط باشید.
مدیریت مشارکتی، روش مدیریت مشارکتی، شیوه‌ای از مدیریت تیم است که در آن از اعضای تیم خواسته می‌شود که در فرآیندهای تصمیم‌گیری حضور فعال داشته باشند.
مدیریت شبکه‌ای، در این نوع شیوه مدیریت، نقش مدیران، حفظ و نگهداری روابط بین کارمندان است تا آن‌ها بتوانند به خوبی با یکدیگر کار کنند. کسب مهارت در برقراری ارتباط بین اعضای تیم‌ها برای موفقیت‌تان الزامی خواهد بود.
مدیریت به شیوه ارشادی یا منتورینگ، روش کار به این صورت است که گاهی اوقات خودتان وارد فرآیندها می‌شوید و گاهی اوقات هم خودتان را از فرآیندها بیرون می‌کشید. این کار باعث رشد مهارت‌های کارکنان شده و به آن‌ها کمک می‌کند تا در انجام کارها خود مختار شوند.
مدیریت شتابده، در این نوع شیوه مدیریت، شما به عنوان مدیر در تعیین وظایف و سرعت انجام کارها نقش تعیین کننده‌ای دارید، اما دست اعضای تیم را برای چگونگی انجام کار باز می‌گذارید.
مدیریت تحکمی، در واقع همان مدیریت سنتی است. این نوع شیوه مدیریت در تضاد با مدیریت و رهبری مدرن است و در آن همه چیز از بالا به کارکنان دیکته می‌شود. در اولین گام دلایل این تصمیم‌تان را به اعضای تیم توضیح دهید. مناسب‌ترین زمان برای استفاده روش مدیریتی تحکمی، زمانی است که تیم دچار بحران شده است.