نوشته‌ها

۲۰ گام مدیریت در حوزه‌های میراث‌فرهنگی، گردشگری و صنایع‌دستی – ۳

اولین قدم برای ماندگاری مدیریت خود، پیدا کردن شیوه مدیریت مناسب است تا بتوانید تیم خود و توانایی‌های آن‌ها را بشناسید و بر مهارت‌های خود مسلط باشید.

پانزدهمین گام-  حوزه میراث‌فرهنگی در جلسه آموزشی که در خدمت همکاران عزیز بودیم درخواست کردیم تعریف جامعی از فرهنگ و تمدن را در دو سطر ارائه کنند. متاسفانه در تعاریف ارائه شده حتی واژه‌های مشترک هم دیده نمی‌شد. بدیهی است مواریث فرهنگی از پژوهش‌های باستان‌شناسی، مردم‌شناسی، زبان‌شناسی، مرمت گرفته تا ثبت آثار ملی و جهانی و حفاظت نیازمند درک عمیقی از ماهیت و ارزش‌های مادی و معنوی این میراث ارزشمند است.

در این راستا انجمن‌های میراث‌فرهنگی، کمیته حفاظت از میراث‌فرهنگی، طرح مشارکت مردمی میراث‌بان و کمیته پدافند غیرعامل که به‌عنوان بازوان اجرایی و حفاظتی میراث‌فرهنگی کشورمان هستند در طول سال‌های اخیر، عملا با اختلاف تابع سینوس شدیدی در عملکرد مواجه بوده و نیازمند تحلیل وضعیت همراه با آینده‌پژوهی، برنامه‌ریزی و عملیاتی کردن برنامه‌ها هستند. یکی از مهمترین چالش‌های امروزین حوزه میراث‌فرهنگی، افزایش نارضایتی عمومی ناشی از سیاست‌های اجرایی و قوانین و مقررات محدود کننده حرایم سایت‌ها و بناهای تاریخی است که تاثیرات عمده‌ای بر منافع منطقه‌ای و شخصی مردم وارد ساخته است و با وجود بیداری فرهنگی اکثریت مردم کشورمان برای پاسداری از میراث‌فرهنگی، شاهد حجم گسترده‌ای از تخریب‌های دولتی و غیر‌دولتی و حفاری‌های غیر‌مجاز هستیم.  انتظار می‌رود علاوه بر اصلاح قوانين و اسناد بالادستی، از بین بردن موازی‌کاری و هماهنگی بین دستگاه‌ها نسبت به ارتقای فرهنگ عمومی تلاش رسانه‌ای و گسترده‌ای انجام  شود.

شانزدهمین گام- حوزه گردشگری، نویسنده در مقاله‌ای با عنوان «گردشگری پس از تحریم» در سال ۱۳۹۶، به دلایل عدم رشد فراگیر صنعت گردشگری پرداخته و از جمله دلایل به ایران‌هراسی و ایران‌ستیزی کشورهای غربی، تبعیت فعالیت‌های سرمایه‌گذاری حوزه گردشگری از چالش‌های اقتصادی و سیاسی اشاره کرده و ضرورت بومی‌سازی تعاریف و مفاهیم پیشنهاد شده بود.

مشکلاتی که با عدم تغییر وضعیت اقتصادی و سیاسی، هنوز هم پا برجاست. باوجود برداشت برخی از متولیان، نویسنده اعتقاد راسخ دارد که سرمایه انسانی و نیروهای متخصص و کارآمد خصوصا در بخش خصوصی در حوزه گردشگری وجود دارند که در صورت رفع موانع گفته شده به سرعت به سرمایه‌گذاری و ارتقای سطح فعالیت‌ها خواهند پرداخت.

به نظر می‌رسد در شرایط حاضر، علاوه بر اقدامات اساسی به‌منظور رشد و توسعه گردشگری داخلی و خانواده‌محور، مناسب‌سازی زيرساخت‌ها و امكانات موجود، آموزش متولیان گردشگری، تاکید بر گردشگری فرهنگی، مذهبی، سلامت و طبیعت‌گردی با هدف قرار دادن کشورهای مسلمان، همسایه و شرقی، می‌بایست مطالعات و برنامه‌ریزی مبتنی بر اهداف و استراتژی‌های توسعه گردشگری خارجی با دو بینش توافق یا عدم توافق سیاسی برجام، تهیه و تدوین و حتی مورد سنجش اثربخشی قرار گیرد.

در این زمینه همسویی و هماهنگی بین دستگاهی برای تنظیم برنامه‌ها و اقدامات آتی بسیار ضروری است.

هفدهمین گام- حوزه صنایع‌دستی، در دهه گذشته شاید بتوان گفت که حوزه صنایع‌دستی تنها حوزه تخصصی سازمانی بود که باوجود ناملایمات در حمایت از این حوزه، باتوجه به مشکلات و وضعیت اقتصادی، با اتکا به توان خود، توانست گلیم خودش را از آب بیرون بکشد. باید پذیرفت که انتظارات از صنایع‌دستی و هنرهای سنتی کشورمان، برای بحث اشتغال‌زایی بلندپروازانه و دور از میدان عملیاتی جامعه نشان می‌داد ولی بدون تعارف با درایت مدیران و کارشناسان ارزشمند این حوزه، توانسته است بیش از سهم و توان خود به اهداف، جامع عمل بپوشاند. دلیل این امر علاوه بر تاثیر شرایط کم رونق صنایع‌ تولیدی و اقتصادی، افزایش قیمت و ارزش افزوده کالاهای فرهنگی، جذابیت اقتصادی برای قشرهای متقاضی درآمدزایی، بازگشت هنرمندان هنرهای سنتی و صنایع‌دستی به بازار کسب و کار، گرایش نخبگان جامعه به صنایع‌دستی و فرهنگ‌سازی عمومی بوده و با پیشرانه‌های آموزش و نظام ترویج اصالت هنرهای سنتی و صنایع‌دستی، تسهیلات زود بازده وحمایت‌های قانونی، بازاریابی مناسب، تاکید بر بسته‌بندی کیفی و برندسازی می‌توان به اهداف مدنظر دست یافت.

هیجدهمین گام- سیستم اطلاعات مدیریت، بهره‌گیری از اطلاعات و گزارش‌های مدون شده در سازمان‌های امروز مهمترین و کارآمدترین ابزار در عرصه رشد و توسعه و ارتقای سازمان‌ها محسوب می‌شود. در این بین سازمان‌هایی موفق هستند که با انتخاب و گزینش شیوه‌ها و روش‌هایی مناسب بهترین، بیشترین و کم‌هزینه‌ترین اطلاعات مورد نیاز خود را تولید یا جمع‌آوری کنند و با ابزارهایی مناسب اعم از نیروی انسانی و یا ابزارهای الکترونیکی آن‌ها را پردازش و قابل گزارش‌گیری کند و گزارش‌های خروجی ازطریق اطلاعات را دراختیار مدیران عالی و اجزا خود قراردهند تا در انتخاب سیاست‌ها و برنامه‌ریزی درون سازمانی خود از آن‌ها استفاده کنند.

با توجه به مطالعه و بررسی فرآیندهای گردش اطلاعات سازمانی مرتبط با ساختار و تشکیلات سازمان اعم از اهداف، ماموریت‌ها و وظایف محوله قانونی، این نتیجه حاصل شد که توفیق در دستیابی به اهداف و برنامه ششم توسعه در حوزه وظایف سازمانی، نیازمند توجه جدی مدیریت عالی وزارت بر تمرکز اطلاعات سازمانی، تحلیل و پردازش برنامه‌های عملیاتی و سیاست‌های ابلاغی بر مبنای سنجش اطلاعات به دور از توزیع و پراکندگی بین معاونت‌ها و مدیریت‌های ستادی است.

خلاء ناشی از عدم وجود واحدی تحت عنوان «مدیریت اطلاعات وزارتخانه»، در حوزه وزارتی موجب آسیب‌های راهبردی در اتخاذ تصمیم‌ها و سیاست‌گذاری مقامات وزارتخانه، حسب قوانین و مقررات موضوعه از جمله برنامه توسعه شده و انتشار اطلاعات از سوی واحدهای موازی ستادی وزارتخانه، خصوصا کمیته‌ها و شوراها، منتج به هدر رفت تلاش‌ها و عدم موفقیت در تصمیم‌گیرهای هدفمند و نتیجه بخش می‌شود.

   لذا با هدف سازمان‌دهی، رشد و توسعه سازمانی منطبق بر اهداف و اسناد فرادستی از جمله سند چشم‌انداز، برنامه توسعه و تطبیق با برنامه‌های راهبردی، عملیاتی و جاری وزارتخانه و به‌عنوان حلقه واسط سطوح مدیریت ستاد و صف با مقام عالی وزارت و تعامل و تبادل جریان اطلاعات مناسب بین مجموعه وزارتخانه اعم از معاونت‌ها، مدیریت‌های ستاد، صف، با ابزار تعیین، جمع‌آوری، پردازش و ارائه اطلاعات سیستم‌های اطلاعاتی به وزیر محترم و مدیران ارشد وزارتخانه، ضرورت راه‌اندازی مدیریت اطلاعات وزارتخانه در حوزه وزارتی اجتناب‌ناپذیر است.

نوزدهمین گام- استفاده از روش‌های مختلف انگیزشِ کارکنان، یکی از وظایف اولیه توسعه مدیریت و منابع انسانی، ایجاد انگیزه در کارکنان است به نحوی که عملکرد آنان به بالاترین سطح ممکن برسد. کارمندان بر اساس سه عامل مهم اعتقادات و اهداف، عقل و منطق، عواطف و احساسات انسانی، عمل می‌کنند و برای تغییر در رفتار و ایجاد انگیزه در کارکنان باید به این سه عامل مهم توجه داشت. آیا میزان انگیزش منفی و مثبت کارکنان سطوح مختلف وزارتخانه، اندازه‌گیری، تعیین و ارزیابی شده است؟ چرا برخی سخت‌کوش و فعالند، برخی بی‌تفاوت و برخی تن به کار نمی‌دهند و از زیر کار شانه خالی می‌کنند؟ آیا این تفاوت‌ها متأثر از عوامل انگیزشی نیست؟

تحقیقات علمی، ثابت کرده  اگر سازمانی بخواهد در سیاست‌گذاری و اجرای برنامه‌های خود پيشتاز باشد و در دستیابی به اهداف و رسالت، عقب نماند یا به عبارت دیگر توانمند شود بايد از نيروی انساني متخصص، خلاق و با انگيزه بالا برخوردار باشد. بنابراین انگیزه بالا در کارکنان نقش بسزایی در توانمند‌سازی وزارتخانه دارد.

کارکنان وزارتخانه از نظر سطح نیازها، زمینه‌ها و عوامل بروز انگیزش با یکدیگر متفاوت هستند بنابر این  برای ایجاد و افزایش انگیزش باید به عواملی مانند استفاده از نظام پاداش مناسب، ایجاد زمینه خلاقیت و نوآوری، شایسته‌سالاری، افزایش نقش کارکنان در اتخاذ تصمیمات، زیبایی و ایجاد تنوع محل کار تاکید کرد.

نگاه مدیران به نیروی انسانی، به‌عنوان سرمایه انسانی از موفقیت‌های وزارتخانه خواهد بود.

برخی از همکاران اذعان می‌کنند، زمانی که مدیریت به هر دلیلی به آن‌ها بی‌اعتنا می‌شود، عملا مسئولیت قانونی و شرعی، انجام یا پیگیری کارها از آن‌ها ساقط می‌شود. دیدگاهی که وظایف اولیه مدیران مبنی بر مدیریت کارکنان براساس قوانین و مقررات را زیر سئوال می‌برد.

 کارشناسانی هستند که در عین توانمندی، به دلایلی از سوی مدیران کنارگذاشته شده و در در اختیار کارگزینی، قرار می‌گیرند. متاسفانه در سال‌های گذشته مسیر تعیین تکلیف این نیروها، عملا به درخواست منابع انسانی از کارمندان برای دریافت و ارائه اعلام نیاز از واحدها و در صورت نداشتن اعلام نیاز، تعیین محل خدمت اجباری نیروها به زیرمجموعه‌های پیرامونی ابلاغ می‌شد.

نتیجه این روش اجباری سامان‌دهی، منجر به خسارات جبران‌ناپذیری بر سرمایه انسانی شده است. نباید انکار کرد که سامان‌دهی نیروی انسانی، حضور و غیاب، تنظیم آمار و امور رفاهی نیروها در دنیای مدیریت امروز، از جزئی‌ترین و ساده‌ترین امور محسوب می‌شود و از طرفی عدم هدف‌گذاری برای آموزش، هدایت و ارتقای شغلی تک تک کارکنان، سازمان را دچار فلج تتراپلژی خواهد کرد.

راه‌حل چیست؟ به طور قطع، تهیه و تدوین شاخص‌های شغلی و فردی و تنظیم جداول شغلی، هوشمندسازی توسعه مدیریت و منابع انسانی و مدیریت استعدادها، تنها راه‌حل رفع بلاتکلیفی و هدر رفت نیروها به خصوص نیروهای تخصصی محسوب می‌شود. بدون شک برای رفع این چالش عمده سازمانی، منابع انسانی، باید فرآیند سامان‌دهی نیروی انسانی را از طریق تکنیک‌ها و تکنولوژی‌های نوین و بر اساس تحصیلات، تجربیات، تخصص و حتی علاقه‌مندی افراد تدوین و اجرا کند.

بیستمین گام- مدیران ماندگار، یکی از عرف‌های شایسته در تغییر و تحولات مدیریتی، برگزاری مراسم تودیع و معارفه است. متاسفانه گاهی ملاحظه می‌شود مدیری که برکنار شده  در مراسم تودیع خود شرکت نمی‌کند در حالیکه با ارائه گزارش عملکرد و تشکر از همکاران خود، آخرین فرصت دفاع از شایستگی مدیریتی و ماندگاری در اذهان عمومی و به نوعی مسیر مدیریت خود را محدود می‌کند. از طرفی، بی‌اعتنایی مدیران عالی به برگزاری حداقلی مراسم تودیع و معارفه، عدم تقدیر اخلاقی از خدمات مدیر سابق و توانمندسازی مدیر جدید، منجر به فرهنگی نامیمون برای خود و مدیران آینده می‌شود.

تذکر منطقی این است که مدیران جدید قبل از انتصاب باید آخرین اطلاعات وضعیت موجود، اقدامات مورد نیاز و پیگیری‌های لازم واحد مورد تصدی را از مدیر قبلی دریافت کند که این امر به ندرت اتفاق می‌افتد و مدیر جدید با تفکر و سبکی جدید و حتی در تعارض با روش مدیر قبلی، شروع به کار می‌کند.

در هر حال می‌خواهید مدیریت شما موثر و ماندگار باشد؟ ۳ موضوع را سرلوحه اقدامات خود قرار دهید: شیوه مدیریت مناسب خود را انتخاب کنید، با برنامه‌ریزی تصمیم‌سازی کنید، در عین تقوا، به اهداف سازمانی و نیروهای خود، ایمان داشته باشید.

اولین قدم برای ماندگاری مدیریت خود، پیدا کردن شیوه مدیریت مناسب است تا بتوانید تیم خود و توانایی‌های آن‌ها را بشناسید و بر مهارت‌های خود مسلط باشید.

مدیریت مشارکتی، روش مدیریت مشارکتی، شیوه‌ای از مدیریت تیم است که در آن از اعضای تیم خواسته می‌شود که در فرآیندهای تصمیم‌گیری حضور فعال داشته باشند.

مدیریت شبکه‌ای، در این نوع شیوه مدیریت، نقش مدیران، حفظ و نگهداری روابط بین کارمندان است تا آن‌ها بتوانند به خوبی با یکدیگر کار کنند. کسب مهارت در برقراری ارتباط بین اعضای تیم‌ها برای موفقیت‌تان الزامی خواهد بود.

مدیریت به شیوه ارشادی یا منتورینگ، روش کار به این صورت است که گاهی اوقات خودتان وارد فرآیندها می‌شوید و گاهی اوقات هم خودتان را از فرآیندها بیرون می‌کشید. این کار باعث رشد مهارت‌های کارکنان شده و به آن‌ها کمک می‌کند تا در انجام کارها خود مختار شوند.

مدیریت شتابده، در این نوع شیوه مدیریت، شما به عنوان مدیر در تعیین وظایف و سرعت انجام کارها نقش تعیین ‌کننده‌ای دارید، اما دست اعضای تیم را برای چگونگی انجام کار باز می‌گذارید.

مدیریت تحکمی، در واقع همان مدیریت سنتی است. این نوع شیوه مدیریت در تضاد با مدیریت و رهبری مدرن است و در آن همه چیز از بالا به کارکنان دیکته می‌شود. در اولین گام دلایل این تصمیم‌تان را به اعضای تیم توضیح دهید. مناسب‌ترین زمان برای استفاده روش مدیریتی تحکمی، زمانی ا‌ست که تیم دچار بحران شده است.

منبع:میراث آریا

۲۰ گام مدیریت در حوزه‌های میراث‌فرهنگی، گردشگری و صنایع‌دستی2

در مقدمه قسمت اول این مقاله، اشاره کردیم که «مدیریت، هنر است»! تعریفی که از مدیریت، در تئوری‌های مدیریت ارائه شده است و گفتیم که مدیران سطوح عالی، برای رسیدن به اهداف، برنامه‌ها و اجرای سیاست‌های ابلاغی ستاد وزارتخانه، می‌بایست در انجام وظایف و ایفای نقش‌های مدیریتی موفق، دارای مهارت‌های مدیریتی ادراکی که توانایی ایجاد هماهنگی و یکپارچگی تلاش‌ها و فعالیت‌های زیرمجموعه با هدف‌های وزارتخانه و مهارت‌های انسانی؛ که توانایی کار با افراد و گروه‌ها و درک و ایجاد انگیزش در آن‌هاست باشند. این مدیران میانی و پایه هستند که می‌بایست دارای مهارت‌های فنی باشند و…

خیلی از همکاران توانمند و خبره از خود می‌پرسند با این وضعیت کی نوبت به ارتقای شغلی و کسب جایگاه مدیریت امثال ما می‌رسد. نتیجه این نوع طرز تفکر، سرخوردگی از عدالت محوری در انتصابات و اقدامات خارج از فرآیند معیوب انتصابات خواهد بود.

این افراد، یا اقدام به رایزنی‌های ناثواب می‌کنند و یا بی‌انگیزه و بدون مسئولیت‌پذیری، حضور ساکتی را در محل کار خود دارند و متاسفانه در مقابل هرگونه تغییرات تحول آفرین، برنامه‌ها و سیاست‌های هدفمند سازمانی، مقاومت از خود نشان می‌دهند. در عین حال پاسخ مشخص هست تا زمانیکه سیستم پذیرای فرهنگ سازمانی فعال، خلاق و با انگیزش نباشد وضعیت همین خواهد بود!

اصول انتصابات سازمانی در مفهوم خود، قواعد و چارچوب‌هایی است که بر کل فرآیند انتصابات در سازمان حاکم و ناظر هستند. هفت اصل را به‌عنوان اصول انتصابات سازمانی به شرح زیر ارائه می‌شود.

۱. عدالت محوری، بر اساس آیات قرآن و روایات ائمه معصومین (ع)، اجرای عدالت از محوری‌ترین وظایف مدیران در سطوح مختلف است و به‌عنوان یک اصل مهم در امر انتصابات سازمانی در جهت تحقق اهداف سازمان به ویژه ارتقای پیشرفت شغلی، افزایش اثربخشی و بهره‌وری سازمان و شکوفایی استعدادهای کارکنان باید مورد توجه و تأکید قرار گیرد.

۲. حق‌مداری، در فرآیند انتصابات با محوریت حق و حقیقت و شناخت واقعیت‌های محیطی، نادیده گرفتن حق کسب جایگاه مدیریتی افراد، با داشتن تعهد، علم، تجربه، تخصص، علاوه بر ایجاد چالش‌های فراوان مدیریتی خلاف آموزه‌های دینی و ارزش‌های انسانی است.

۳. قانون‌مداری، تقوی در اسلام یکی از ملاک‌های فضیلت و برتری است و همه در برابر قانون یکسان هستند و نباید افرادی خارج از قوانین و مقررات انتصاب مدیران، برای تصدی شغلی منصوب و به سازمان و اهداف آن و هم به کارکنان خسارت وارد شود. بنابراین اصل قانون‌مداری از اصول مهم انتصابات در مدیریت اسلامی است که می‌بایست در راستای تحقق اهداف انتصابات مانند، استفاده صحیح از توانایی‌های کارکنان، تطبیق شرایط احراز با فرد داوطلب و شکوفایی استعدادهای درونی کارکنان به این اصل توجه کنیم.

۴. خدمتگزاری، خدمتگزاری مدیران و کارکنان سازمان به‌عنوان یک اصل در مدیریت اسلامی مورد توجه ویژه‌ای قرار گرفته؛ که مدیران علاوه بر اینکه در این رابطه وظیفه خود را انجام می‌دهند، موجب افزایش بهره‌وری و کارایی سازمانی خواهند شد.

۵. ارتقای پلکانی- پست‌ها و مسئولیت‌ها باید تدریجا (مرحله به مرحله) و پس از موفقیت در هر مرحله به افراد واگذار شود. مدیران سازمان می‌بایست فرآیند انتصابات را بر اساس رضایت عمومی جامعه و سازمان و در راستای افزایش اثربخشی، کارایی و بهره‌وری سازمانی طراحی، اجرا و نظارت و کنترل کنند.

۶. پرهیز از مکر و خدعه، براساس نتایج انتصابات سازمان‌های اداری، یکی از گلوگاه‌های فسادخیز، متاسفانه انتصاب افراد در عین بی‌کفایتی و بهره‌گیری از مکر و خدعه است.

۷. شایستگی و کفایت، در مدیریت اسلامی اصل شایستگی و کفایت به‌عنوان یک اصل مترقی برای اداره امور جامعه مطرح و در ابعاد مختلف مورد تأکید قرار می‌گیرد. در متون و منابع قرآنی و روایی و در قول و سیره پیامبر اکرم (ص) و امام علی (ع) موارد متعددی در این باره ذکر و ثبت شده است.

دوازدهمین گام- حکمرانی در ساختار و تشکیلات – در ادبیات توسعه، ابتدایی‌ترین موضوع حکمرانی خوب بر اساس طراحی و چیدمان ساختار و تشکیلات در سازمان است.

سیزدهمین گام- آموزش- دانش به‌عنوان ابزار موفقیت سازمان و تضمین رشد آن است. آنچه اکنون معنا دارد این است که تکنولوژی، دانش و فناوری است که ایجاد ارزش می‌کند. دانشی که سازمان مالکیت آن را در اختیار دارد در ذهن نیروی انسانی و متعلق به کارشناسان و متخصصان سازمان است. دانش جدید و تکنولوژی نوین، حاصل تفکر و تلاش نیروی انسانی سازمان‌هاست. ارتقای سطح عملکرد پرسنل از طریق ارائه آموزش‌های لازم و ضروری به آن‌ها باید به طریقی مدون نظام‌مند و اصولی صورت پذیرد.

آموزش در چند حرکت سازمان‌دهی مانند تهیه، تدوین و بازنگری مدارک و مستندات، نیازسنجی، برنامه‌ریزی، اجرا، ارزیابی اثربخشی و نهایتا اقدام اصلاحی، علاوه بر مهارت‌افزایی، توانمندسازی، رشد خلاقیت‌ها و نوآوری‌ها منجر به شکوفایی فرهنگ سازمانی می‌شود. لذا می‌بایست برای اولویت‌بندی بر حسب ضرورت‌ها، خط مشی‌ها و سیاست‌های کلی و نیازهای اصلی سازمان استخراج و اقدام شود.

چهاردهمین گام- تطبیق وظایف مدیریتی با معیارهای قرآنی، می‌تواند شما را در دستیبابی آگاهانه و عالمانه به اهداف سازمانی، یاری کند بنابراین در حوزه برنامه‌ریزی با آگاهی از گذشته، تلاش، برنامه‌ریزی و فازبندی در انجام برنامه‌ها اقدام کنید.

در حوزه سازمان‌دهی: تناسب شغل و شاغل، ارتقای پلکانی، رویه‌های سازمانی، انسجام رویه، توانایی رشد و کادرسازی را شناسایی کنید.

در حوزه کارگزینی: ضمن بیان ویژگی‌های خود، به کارکنان، اهلیت و صلاحیت، گزینش و شایسته سالاری توجه کنید.

در حوزه رهبری و فرمان‌دهی: به تهدیدها و نیروهای وفادار سازمانی، شناخت داشته باشید.

وظایف مدیر و سرپرست در حوزه هماهنگی: پیگیری تا حصول نتیجه، عطوفت، مشورت و توکل و شنیدن سخنان دیگران، را به‌عنوان وظایف اساسی خود، قلمداد کنید.

حوزه ارتباطات: با آگاهی به تشکیلات سازمانی، به رعایت اصل سلسله مراتب احترام بگذارید.

در حوزه بودجه‌بندی: تناسب توزیع امکانات، تخصیص منابع و میانه‌روی در هزینه را سرلوحه اقدامات قرار دهید.

در حوزه نظارت و کنترل: نظارت مستمر و اصلاح گلوگاه‌های فسادخیز را از الویت‌های شغلی خود قرار دهید.

منبع:میراث آریا

۲۰ گام مدیریت در حوزه‌های میراث‌فرهنگی، گردشگری و صنایع‌دستی

مدیران میراث‌فرهنگی، گردشگری و صنایع‌دستی، برای رسیدن به اهداف، برنامه‌ها و اجرای سیاست‌های ابلاغی ستاد وزارتخانه، می‌بایست در انجام وظایف و ایفای نقش‌های مدیریتی موفق، دارای مهارت‌های مدیریتی باشند.

مهارت‌های ذهنی یا ادراکی؛ که به توانایی ایجاد هماهنگی و یکپارچگی تلاش‌ها و فعالیت‌های زیرمجموعه با هدف‌های وزارتخانه گفته می‌شود. مهارت‌های انسانی؛ که توانایی کار با افراد و گروه‌ها و درک و ایجاد انگیزش در آن‌هاست و مهارت‌های فنی؛ که توانایی در استفاده از دستورالعمل‌ها و فنون مربوط و برخورداری از دانش حوزه تخصصی مربوط به مجموعه تحت مدیریت است.

نویسنده براساس تجارب علمی و عملی در حوزه‌های تخصصی وزارتخانه ۲۰ گام مدیریت در حوزه‌های میراث‌فرهنگی، گردشگری و صنایع‌دستی را تقدیم مدیران آینده‌نگر می‌کند.

اولین گام- مدیریت مسئله‌محور

مهندس ضرغامی وزیر میراث‌فرهنگی، گردشگری و صنایع‌دستی در مراسم گرامی‌داشت هفته پژوهش به درستی اعلام کرد که: «اگر اندیشمندان و پژوهشگران در داخل وزارتخانه مسئله‌یابی را به درستی ندانند به مشکل خواهیم خورد.»

مدیران ما، در رفع موانع و مشکلات سازمانی، توجه کمتری به سلبی بودن یعنی فقدان یک موضوع یا یک ارزش مانند بسترهای مورد نیاز گردشگران می‌کنند و یا، تعهدی نسبت به ایجابی بودن مسائل یعنی استفاده از فرصت‌ها برای رسیدگی و حل به موقع مشکلات احساس نمی‌کنند.

در مدیریت مسئله‌محور، اگر پرسشی که به ذهنتان می‌آید، سابقه نداشته و جدید باشد و به راحتی نتوانید به جواب دست یابید، باید خودتان به دنبال حل آن باشید. به این پرسش‌ها مسئله می‌گویند! در واقع مسئله شرایطی متفاوت با وضعیت مطلوب است و مدیر را از رسیدن به اهدافش باز می‌دارد یا عامل تعارض یا تزاحم در تصمیم‌گیری او خواهد بود.

بنابراین برای حل یک مسئله در حوزه عمومی و تخصصی مدیریت خود، ابتدا تعریف دقیقی از مسئله یا مسائل را ارائه کنید این کار باعث صرفه جویی و کارآمدی و اثربخشی مسئله یابی خواهدشد.

سپس برای درک بهتر مسئله آن را ساده‌سازی کنید و در مرحله بعد با هدفمندی نسبت به گردآوری اطلاعات بپردازید اگر در این کار هدفمند نباشید انبوهی از اطلاعات خواهید داشت که سبب پراکندگی ذهنی و نداشتن امکان یافتن علل، الزامات و شرایط و ابعاد مسئله اصلی می‌شود.

علت محوری در تشریح مسئله، قابل اعتمادترین رابطه برای کشف مسئله و حل آن است. پس می‌بایست به دنبال علت یا علت‌های مسئله باشیم. زمانی که علت مسئله، مشکل یا عارضه را یافتیم باید بدانیم همیشه ساده‌ترین و آسان‌ترین راه‌حل، بهترین راه‌حل نیست.

بنابراین در انتخاب راه‌حل سخت‌گیرانه عمل کنید، از زوایای مختلف به چالش‌های پیش رو نگاه کنید تا بتوانید فرصت را در آن‌ها شناسایی کنید. تمرکز بر فرصت‌آفرینی از چالش‌ها، نگاه شما را به چالش، مثبت خواهد کرد.

نهایتا باید بدانیم که مسئله‌یابی یک فرایند علمی فنی و مبتنی بر اسناد و مدارک و شواهد مستدل است. فرآیندی رفتاری شناختی، که پاسخ‌های بالقوة مؤثر را برای موقعیت‌های مشکل‌ساز فراهم می‌آورد و احتمال انتخاب مؤثرترین پاسخ را از میان پاسخ‌های متعدد افزایش می‌دهد.

حال زمان تصمیم‌گیری در خصوص یک مسئله است. می‌توان گفت تصمیم‌گیری، انتخاب بهترین راه‌حل ممکن از میان راه‌حل‌های موجود برای حل مسئله در موقعیتی معین است. فرآیند تصمیم‌گیری سه رکن اصلی دارد که به وجود مسئله ماهیت می‌دهند. سه جزء مسئله یا موقعیت، تصمیم گیرنده و محیطی که در آن مسئله رخ داده است. لذا لازمه کشف و ارائه راه‌حل‌های مختلف برای مسائل و در نتیجه، تولید گزینه‌های تصمیم، تفکر خلاق یک مدیر است که با به بروز خلاقیت و رفع مسائل و مشکلات با آینده‌نگری لازم پایان می‌یابد.

دومین گام- مدیریت وضعیت

عارضه‌یابی یا مسئله‌شناسی از بدیهی‌ترین عناصر موفقیت مدیران تلقی می‌شود. شناسایی و شناخت موانع و مشکلات، تدوین راهبردها با استفاده از تکنیک‌های حل مسائل و اجرای منطقی همراه با نظارت برنامه‌ها می‌تواند وضعیت سازمانی شما را به وضعیت مطلوب سوق دهد.

سومین گام آشنایی با نکته کلیدی تشکیلات سازمان‌های اداری کشور

متاسفانه اغلب مدیران، بینش کلی در این باره دارند! نکته کلیدی تشکیلات سازمان‌های اداری کشور این هست که تمام سازمان‌ها، در چارت تشکیلات خود به دو بخش عمومی و تخصصی تقسیم‌بندی می‌شوند.

در وزارتخانه ما، رسالت قانونی و ماموریت بنیادین سازمانی، بر عهده سه حوزه تخصصی میراث‌فرهنگی، گردشگری و صنایع‌دستی است و در بعد عمومی، حوزه وزارتی و معاونت‌های توسعه مدیریت و امور حقوقی، مجلس و استان‌ها، پیشرانه تحرک وزارتخانه به سمت دستیابی به ماموریت سازمانی را تشکیل می‌دهند. پر واضح است در دهه‌های گذشته، فعالیت‌های تخصصی وزارتخانه در زیر چتر فعالیت‌های به ظاهر حمایتی و در واقع سیاست‌گذاری بخش عمومی قرار گرفته است که می‌بایست برنامه‌ریزی‌های مدیریتی معکوس نسبت به این دو حوزه اعمال شود.

چهارمین گام توجه به فرهنگ سازمانی در سطوح ستاد و صف وزارتخانه

در وزارت بهداشت، از وزیر گرفته تا نیروی خدماتی همه یکدیگر را دکتر صدا می‌زنند! در وزارت مسکن، مهندس و در سازمان حج و زیارت، حاج آقا… آیا این فرهنگ سازمانی مشترکی بین اعضا این سازمان‌ها، نماد اتحاد، وابستگی سازمانی، تعهدپذیری نیست؟

وزارت میراث‌فرهنگی، گردشگری و صنایع‌دستی حاصل اجماع سه حوزه مستقل و در عین حال مرتبط موضوعی با یکدیگر هستند. قالب ساختار میراث‌فرهنگی با فرهنگ و پژوهش درهم آمیخته است، ساختار گردشگری با جذابیت اقتصادی و ساختار صنایع‌دستی با هنر و صنعت. چگونه می‌توان انتظار داشت ادغام این سه عنصر به ظاهر مکمل هم، دارای یک فرهنگ سازمانی فاخر باشند؟ برای فرهنگ‌سازی می‌بایست اشتراکات این سه فضای کاری را استخراج و فرهنگ سازمانی مشترک را ترویج کرد در غیر این صورت درهم آمیختن سه فرهنگ علمی، اقتصادی و هنری، مستند به میزان وفاداری، تعهد سازمانی و مسئولیت‌پذیری کارکنان، بغرنج خواهد بود.

لذا پیشنهاد می‌شود تمرکز مدیران، بر اشتراکات فرهنگ سازمانی قرار گیرد تا مولد فرهنگ سازمانی غالب و الگوی بالنده‌ای برای تولید فرهنگ سازمانی ناب باشند.

پنجمین گام- برنامه‌ریزی

نکته اساسی که مدیران ما غفلت می‌کنند این است که کارهای روزمره را بر اجرای برنامه‌ها وسیاست‌های ابلاغی ترجیح می‌دهند لذا اولین گام، بازگشت به اصول مدیریت مبتنی بر حرکت به سمت اهداف و رسالت سازمانی و اجرای ماموریت‌ها بر مبنای برنامه‌ریزی است.

برنامه‌ریزی، فرآیند اساسی در مدیریت است که به تدریج حرکت می‌کند و یک رویکرد گام به گام است. لذا یک مدیر موفق در بخش دولتی، می‌بایست برای برنامه‌ریزی جامع، بر مبنای ایجاد اهداف، تعیین گزینه‌ها، ارزیابی و انتخاب گزینه‌ها، تخصیص و ایجاد جدول زمانی، فرمول‌بندی برنامه‌های مشتق شده و بودجه‌بندی عمل کنند.

ششمین گام- مدیریت تعارض

تعارض منبع با ارزش از انرژی‌های آزاد شده انسانی است که مدیر می‌تواند با بهره‌گیری از آن برای اصلاح جو و محیط سازمان و در جهت رشد کسانی که با آن‌ها کار می‌کند و در نهایت برای دست یافتن به اهداف سازمان از آن استفاده کند.

برای حل تعارض در زیرمجموعه خود باید به منشا آن بپردازید. زمانی که می‌بینید همکاران بی‌تفاوت هستند یا خلاقیتی در کارها وجود ندارد و یا علاقه و دلبستگی سازمانی ندارند، تضاد در سطح کم هست ولی بی‌اعتنایی مدیر می‌تواند این سطح را به اختلافات عمیق و دشمنی هدایت کند.

باید قبول کنیم تعارض اجتناب‌ناپذیر است و به علل متعددی مثل ساختار سازمان، تفاوت در اهداف، تفاوت در ادراک و ارزش‌های نیروی انسانی و غیره بوجود می‌آید. وظیفه مدیریت، اداره سطوح مختلف تعارض و حل آن برای اجرای بهینه سازمانی است و نهایت اینکه فعالیت بهینه سازمانی به سطح متعادل، یا متوسطی از تعارض نیاز دارد.

شاید از خود بپرسید چگونه می‌توانیم تضاد را در زیرمجموعه مدیریت خود، کاهش دهیم!؟ پاسخ این است که با اقدامات منطقی و با استفاده از الگوی افزایش منابع، ارتباطات رو در رو، ایجاد اهداف عالی، ایجاد علائق مشترک و استفاده از زور زمانی که هیچگونه راه حلی برای حل اختلاف خصوصا بین کارکنان وجود ندارد! می‌توانید تعارض موجود را مدیریت کنید.

هفتمین گام- تیپ مدیریتی

برای پیشبرد مدیریت خود نیاز به تیپ‌سازی آگاهانه دارید. اولین تیپ شخصیتی مدیر، شخصیت مسلط یا شخصیت راهبر است. این فرد برون‌گرا و در عین حال بسیار وظیفه‌محور است. انگیزه اصلی برای این فرد کسب نتایج است. شخصیت راهبر سریع فکر می‌کند و تصمیم می‌گیرد و مایل است به سرعت به نتیجه نهایی برسد.

دومین تیپ، شخصیت اجتماعی یا ابرازگر است مدیری که ارزش زیادی برای روابط قائل است فردمحور و برونگرا است و در هر کاری که نیازمند سطح بالای تعامل مثبت با دیگران است نیز خوب عمل می‌کند. هم رای شدن با دیگران و دادن تعهدات پوچ از خصایص منفی این نوع مدیران است.

سومین شخصیت مدیریتی، رابطه‌سازها هستند که اهمیت زیادی به افکار و احساسات دیگران می‌دهند و در عین حال کم‌حرف هستند و در جمع‌بندی به کندی عمل می‌کنند و گاهی مردد به نظر می‌رسند. آن‌ها نگران اثر رفتار و گفتار خود بر دیگران هستند.

چهارمین تیپ مدیریت شناخته شده، مدیران منفعل و تهاجمی هستند. برخی از مدیران به‌خصوص تحت استرس بدبین و بی‌اعتماد می‌شوند و سرانجام دست به مقاومت پنهان می‌زنند. این گونه عکس‌العمل‌ها اغلب زمانی اتفاق می‌افتد که افراد مجبور می‌شوند هدفی را دنبال کنند یا کاری را انجام می‌دهند که در آن موفق نمی‌شوند یا آن کار یا هدف منطقی به نظر نمی‌رسد.

مدیر تحلیل‌گر یا متفکر فردی درونگرا است که بسیار وظیفه‌محور است. این نوع مدیران، مایل به مدیریت بر مبنای حقایق و جزئیات هستند و می‌خواهند مطمئن شوند که هیچ امکانی برای خطا یا اشتباه وجود ندارد.

راستی شما کدامیک از این نوع تیپ‌های مدیریتی را دارید؟

هشتمین گام مدیریت دانش

کسی که فاقد علم و دانش مدیریت است هرگز قادر به مدیریت یک مجموعه انسانی و مادی در دراز مدت نبوده و دچار مشکل خواهد شد. اما متأسفانه در بسیاری از موارد این نکته نادیده گرفته شده و بدون توجه به عواقب ناگوار چنین مدیریت‌هایی، از افرادی که دارای کمترین مدرک علمی در زمینه مدیریت بوده‌اند استفاده شده و مشکلات بی‌شماری در سیستم‌ها بوجود آمده است. از سوی دیگر به علت‌عدم برخورداری مدیران از علم مدیریت و لحاظ نکردن خصوصیات و ویژگی‌های حاکم بر سیستم‌های تحت رهبری، در رهبری افراد زیر مجموعه خود دچار مشکلات زیادی بوده و پرسنل همکار هم دچار سردرگمی و در نهایت‌عدم تمایل به ادامه کار و در نهایت کاهش میزان بهره‌وری سیستم‌ها شده است.

نهمین گام- مشورت‌پذیری

مشورت‌پذیری و خردورزی، از آموزه‌های دینی و از الزامات مدیریت عملیاتی است. اصل مشورت‌پذیری را باید در تمام مسائل مد نظر قرار دهیم و خصوصا مدیران استانی باید در تصمیم‌گیری‌های خود به امر مشورت توجه ویژه‌ای داشته باشند. مشورت‌پذیری ذهن مدیران را برای تصمیم‌گیری‌های مهم آماده و روشن می‌کند تا بتوانند همه جوانب و واقعیت‌ها را در نظر بگیرند.

دهمین گام- نظام پیشنهادها

نظام پیشنهادها متاسفانه در وزارت‌خانه، بلااثر مانده است. پیشنهادها و ایده‌ها می‌تواند مدیران ستادی و صف را در رسیدن به اهداف سازمانی یاری کند. نظام پیشنهادها توانایی جذب و عملیاتی کردن هر نوع نظر، فکر و راهکاری باش که وضعیت موجود را آسان‌تر، سریع‌تر، صحیح‌تر، ارزان‌تر، ایمن‌تر و مطلوب‌تر کند.

در این راستا دو نوع پیشنهاد کمی که اجرای آن سبب افزایش بهره‌وری، بهبود فضای کار، افزایش رضایت کارکنان و مانند اینها می‌شود و قابلیت اندازه‌گیری و محاسبه ریالی دارد و پیشنهاد کیفی که اجرای آن سبب اجرای مطلوب برنامه اداری، افزایش بهره‌وری، بهبود فضای کار، صرفه‌جویی بهینه در منابع، افزایش رضایتمندی کارکنان و مانند این‌ها می‌شود و قابلیت اندازه‌گیری و محاسبه ریالی ندارد، می‌بایست مدنظر و مورد تاکید مدیران قرار گیرد.

ادامه دارد…

منبع:میراث آریا