۲۰ گام مدیریت در حوزه‌های میراث‌فرهنگی، گردشگری و صنایع‌دستی
مدیران میراث‌فرهنگی، گردشگری و صنایع‌دستی، برای رسیدن به اهداف، برنامه‌ها و اجرای سیاست‌های ابلاغی ستاد وزارتخانه، می‌بایست در انجام وظایف و ایفای نقش‌های مدیریتی موفق، دارای مهارت‌های مدیریتی باشند.
مهارت‌های ذهنی یا ادراکی؛ که به توانایی ایجاد هماهنگی و یکپارچگی تلاش‌ها و فعالیت‌های زیرمجموعه با هدف‌های وزارتخانه گفته می‌شود. مهارت‌های انسانی؛ که توانایی کار با افراد و گروه‌ها و درک و ایجاد انگیزش در آن‌هاست و مهارت‌های فنی؛ که توانایی در استفاده از دستورالعمل‌ها و فنون مربوط و برخورداری از دانش حوزه تخصصی مربوط به مجموعه تحت مدیریت است.
نویسنده براساس تجارب علمی و عملی در حوزه‌های تخصصی وزارتخانه ۲۰ گام مدیریت در حوزه‌های میراث‌فرهنگی، گردشگری و صنایع‌دستی را تقدیم مدیران آینده‌نگر می‌کند.
اولین گام- مدیریت مسئله‌محور
مهندس ضرغامی وزیر میراث‌فرهنگی، گردشگری و صنایع‌دستی در مراسم گرامی‌داشت هفته پژوهش به درستی اعلام کرد که: «اگر اندیشمندان و پژوهشگران در داخل وزارتخانه مسئله‌یابی را به درستی ندانند به مشکل خواهیم خورد.»
مدیران ما، در رفع موانع و مشکلات سازمانی، توجه کمتری به سلبی بودن یعنی فقدان یک موضوع یا یک ارزش مانند بسترهای مورد نیاز گردشگران می‌کنند و یا، تعهدی نسبت به ایجابی بودن مسائل یعنی استفاده از فرصت‌ها برای رسیدگی و حل به موقع مشکلات احساس نمی‌کنند.
در مدیریت مسئله‌محور، اگر پرسشی که به ذهنتان می‌آید، سابقه نداشته و جدید باشد و به راحتی نتوانید به جواب دست یابید، باید خودتان به دنبال حل آن باشید. به این پرسش‌ها مسئله می‌گویند! در واقع مسئله شرایطی متفاوت با وضعیت مطلوب است و مدیر را از رسیدن به اهدافش باز می‌دارد یا عامل تعارض یا تزاحم در تصمیم‌گیری او خواهد بود.
بنابراین برای حل یک مسئله در حوزه عمومی و تخصصی مدیریت خود، ابتدا تعریف دقیقی از مسئله یا مسائل را ارائه کنید این کار باعث صرفه جویی و کارآمدی و اثربخشی مسئله یابی خواهدشد.
سپس برای درک بهتر مسئله آن را ساده‌سازی کنید و در مرحله بعد با هدفمندی نسبت به گردآوری اطلاعات بپردازید اگر در این کار هدفمند نباشید انبوهی از اطلاعات خواهید داشت که سبب پراکندگی ذهنی و نداشتن امکان یافتن علل، الزامات و شرایط و ابعاد مسئله اصلی می‌شود.
علت محوری در تشریح مسئله، قابل اعتمادترین رابطه برای کشف مسئله و حل آن است. پس می‌بایست به دنبال علت یا علت‌های مسئله باشیم. زمانی که علت مسئله، مشکل یا عارضه را یافتیم باید بدانیم همیشه ساده‌ترین و آسان‌ترین راه‌حل، بهترین راه‌حل نیست.
بنابراین در انتخاب راه‌حل سخت‌گیرانه عمل کنید، از زوایای مختلف به چالش‌های پیش رو نگاه کنید تا بتوانید فرصت را در آن‌ها شناسایی کنید. تمرکز بر فرصت‌آفرینی از چالش‌ها، نگاه شما را به چالش، مثبت خواهد کرد.
نهایتا باید بدانیم که مسئله‌یابی یک فرایند علمی فنی و مبتنی بر اسناد و مدارک و شواهد مستدل است. فرآیندی رفتاری شناختی، که پاسخ‌های بالقوة مؤثر را برای موقعیت‌های مشکل‌ساز فراهم می‌آورد و احتمال انتخاب مؤثرترین پاسخ را از میان پاسخ‌های متعدد افزایش می‌دهد.
حال زمان تصمیم‌گیری در خصوص یک مسئله است. می‌توان گفت تصمیم‌گیری، انتخاب بهترین راه‌حل ممکن از میان راه‌حل‌های موجود برای حل مسئله در موقعیتی معین است. فرآیند تصمیم‌گیری سه رکن اصلی دارد که به وجود مسئله ماهیت می‌دهند. سه جزء مسئله یا موقعیت، تصمیم گیرنده و محیطی که در آن مسئله رخ داده است. لذا لازمه کشف و ارائه راه‌حل‌های مختلف برای مسائل و در نتیجه، تولید گزینه‌های تصمیم، تفکر خلاق یک مدیر است که با به بروز خلاقیت و رفع مسائل و مشکلات با آینده‌نگری لازم پایان می‌یابد.
دومین گام- مدیریت وضعیت
عارضه‌یابی یا مسئله‌شناسی از بدیهی‌ترین عناصر موفقیت مدیران تلقی می‌شود. شناسایی و شناخت موانع و مشکلات، تدوین راهبردها با استفاده از تکنیک‌های حل مسائل و اجرای منطقی همراه با نظارت برنامه‌ها می‌تواند وضعیت سازمانی شما را به وضعیت مطلوب سوق دهد.
سومین گام آشنایی با نکته کلیدی تشکیلات سازمان‌های اداری کشور
متاسفانه اغلب مدیران، بینش کلی در این باره دارند! نکته کلیدی تشکیلات سازمان‌های اداری کشور این هست که تمام سازمان‌ها، در چارت تشکیلات خود به دو بخش عمومی و تخصصی تقسیم‌بندی می‌شوند.
در وزارتخانه ما، رسالت قانونی و ماموریت بنیادین سازمانی، بر عهده سه حوزه تخصصی میراث‌فرهنگی، گردشگری و صنایع‌دستی است و در بعد عمومی، حوزه وزارتی و معاونت‌های توسعه مدیریت و امور حقوقی، مجلس و استان‌ها، پیشرانه تحرک وزارتخانه به سمت دستیابی به ماموریت سازمانی را تشکیل می‌دهند. پر واضح است در دهه‌های گذشته، فعالیت‌های تخصصی وزارتخانه در زیر چتر فعالیت‌های به ظاهر حمایتی و در واقع سیاست‌گذاری بخش عمومی قرار گرفته است که می‌بایست برنامه‌ریزی‌های مدیریتی معکوس نسبت به این دو حوزه اعمال شود.
چهارمین گام توجه به فرهنگ سازمانی در سطوح ستاد و صف وزارتخانه
در وزارت بهداشت، از وزیر گرفته تا نیروی خدماتی همه یکدیگر را دکتر صدا می‌زنند! در وزارت مسکن، مهندس و در سازمان حج و زیارت، حاج آقا… آیا این فرهنگ سازمانی مشترکی بین اعضا این سازمان‌ها، نماد اتحاد، وابستگی سازمانی، تعهدپذیری نیست؟
وزارت میراث‌فرهنگی، گردشگری و صنایع‌دستی حاصل اجماع سه حوزه مستقل و در عین حال مرتبط موضوعی با یکدیگر هستند. قالب ساختار میراث‌فرهنگی با فرهنگ و پژوهش درهم آمیخته است، ساختار گردشگری با جذابیت اقتصادی و ساختار صنایع‌دستی با هنر و صنعت. چگونه می‌توان انتظار داشت ادغام این سه عنصر به ظاهر مکمل هم، دارای یک فرهنگ سازمانی فاخر باشند؟ برای فرهنگ‌سازی می‌بایست اشتراکات این سه فضای کاری را استخراج و فرهنگ سازمانی مشترک را ترویج کرد در غیر این صورت درهم آمیختن سه فرهنگ علمی، اقتصادی و هنری، مستند به میزان وفاداری، تعهد سازمانی و مسئولیت‌پذیری کارکنان، بغرنج خواهد بود.
لذا پیشنهاد می‌شود تمرکز مدیران، بر اشتراکات فرهنگ سازمانی قرار گیرد تا مولد فرهنگ سازمانی غالب و الگوی بالنده‌ای برای تولید فرهنگ سازمانی ناب باشند.
پنجمین گام- برنامه‌ریزی
نکته اساسی که مدیران ما غفلت می‌کنند این است که کارهای روزمره را بر اجرای برنامه‌ها وسیاست‌های ابلاغی ترجیح می‌دهند لذا اولین گام، بازگشت به اصول مدیریت مبتنی بر حرکت به سمت اهداف و رسالت سازمانی و اجرای ماموریت‌ها بر مبنای برنامه‌ریزی است.
برنامه‌ریزی، فرآیند اساسی در مدیریت است که به تدریج حرکت می‌کند و یک رویکرد گام به گام است. لذا یک مدیر موفق در بخش دولتی، می‌بایست برای برنامه‌ریزی جامع، بر مبنای ایجاد اهداف، تعیین گزینه‌ها، ارزیابی و انتخاب گزینه‌ها، تخصیص و ایجاد جدول زمانی، فرمول‌بندی برنامه‌های مشتق شده و بودجه‌بندی عمل کنند.
ششمین گام- مدیریت تعارض
تعارض منبع با ارزش از انرژی‌های آزاد شده انسانی است که مدیر می‌تواند با بهره‌گیری از آن برای اصلاح جو و محیط سازمان و در جهت رشد کسانی که با آن‌ها کار می‌کند و در نهایت برای دست یافتن به اهداف سازمان از آن استفاده کند.
برای حل تعارض در زیرمجموعه خود باید به منشا آن بپردازید. زمانی که می‌بینید همکاران بی‌تفاوت هستند یا خلاقیتی در کارها وجود ندارد و یا علاقه و دلبستگی سازمانی ندارند، تضاد در سطح کم هست ولی بی‌اعتنایی مدیر می‌تواند این سطح را به اختلافات عمیق و دشمنی هدایت کند.
باید قبول کنیم تعارض اجتناب‌ناپذیر است و به علل متعددی مثل ساختار سازمان، تفاوت در اهداف، تفاوت در ادراک و ارزش‌های نیروی انسانی و غیره بوجود می‌آید. وظیفه مدیریت، اداره سطوح مختلف تعارض و حل آن برای اجرای بهینه سازمانی است و نهایت اینکه فعالیت بهینه سازمانی به سطح متعادل، یا متوسطی از تعارض نیاز دارد.
شاید از خود بپرسید چگونه می‌توانیم تضاد را در زیرمجموعه مدیریت خود، کاهش دهیم!؟ پاسخ این است که با اقدامات منطقی و با استفاده از الگوی افزایش منابع، ارتباطات رو در رو، ایجاد اهداف عالی، ایجاد علائق مشترک و استفاده از زور زمانی که هیچگونه راه حلی برای حل اختلاف خصوصا بین کارکنان وجود ندارد! می‌توانید تعارض موجود را مدیریت کنید.
هفتمین گام- تیپ مدیریتی
برای پیشبرد مدیریت خود نیاز به تیپ‌سازی آگاهانه دارید. اولین تیپ شخصیتی مدیر، شخصیت مسلط یا شخصیت راهبر است. این فرد برونگرا و در عین حال بسیار وظیفه‌محور است. انگیزه اصلی برای این فرد کسب نتایج است. شخصیت راهبر سریع فکر می‌کند و تصمیم می‌گیرد و مایل است به سرعت به نتیجه نهایی برسد.
دومین تیپ، شخصیت اجتماعی یا ابرازگر است مدیری که ارزش زیادی برای روابط قائل است فردمحور و برونگرا است و در هر کاری که نیازمند سطح بالای تعامل مثبت با دیگران است نیز خوب عمل می‌کند. هم رای شدن با دیگران و دادن تعهدات پوچ از خصایص منفی این نوع مدیران است.
سومین شخصیت مدیریتی، رابطه‌سازها هستند که اهمیت زیادی به افکار و احساسات دیگران می‌دهند و در عین حال کم‌حرف هستند و در جمع‌بندی به کندی عمل می‌کنند و گاهی مردد به نظر می‌رسند. آن‌ها نگران اثر رفتار و گفتار خود بر دیگران هستند.
چهارمین تیپ مدیریت شناخته شده، مدیران منفعل و تهاجمی هستند. برخی از مدیران به‌خصوص تحت استرس بدبین و بی‌اعتماد می‌شوند و سرانجام دست به مقاومت پنهان می‌زنند. این گونه عکس‌العمل‌ها اغلب زمانی اتفاق می‌افتد که افراد مجبور می‌شوند هدفی را دنبال کنند یا کاری را انجام می‌دهند که در آن موفق نمی‌شوند یا آن کار یا هدف منطقی به نظر نمی‌رسد.
مدیر تحلیل‌گر یا متفکر فردی درونگرا است که بسیار وظیفه‌محور است. این نوع مدیران، مایل به مدیریت بر مبنای حقایق و جزئیات هستند و می‌خواهند مطمئن شوند که هیچ امکانی برای خطا یا اشتباه وجود ندارد.
راستی شما کدامیک از این نوع تیپ‌های مدیریتی را دارید؟
هشتمین گام مدیریت دانش
کسی که فاقد علم و دانش مدیریت است هرگز قادر به مدیریت یک مجموعه انسانی و مادی در دراز مدت نبوده و دچار مشکل خواهد شد. اما متأسفانه در بسیاری از موارد این نکته نادیده گرفته شده و بدون توجه به عواقب ناگوار چنین مدیریت‌هایی، از افرادی که دارای کمترین مدرک علمی در زمینه مدیریت بوده‌اند استفاده شده و مشکلات بی‌شماری در سیستم‌ها بوجود آمده است. از سوی دیگر به علت‌عدم برخورداری مدیران از علم مدیریت و لحاظ نکردن خصوصیات و ویژگی‌های حاکم بر سیستم‌های تحت رهبری، در رهبری افراد زیر مجموعه خود دچار مشکلات زیادی بوده و پرسنل همکار هم دچار سردرگمی و در نهایت‌عدم تمایل به ادامه کار و در نهایت کاهش میزان بهره‌وری سیستم‌ها شده است.
نهمین گام- مشورت‌پذیری
مشورت‌پذیری و خردورزی، از آموزه‌های دینی و از الزامات مدیریت عملیاتی است. اصل مشورت‌پذیری را باید در تمام مسائل مد نظر قرار دهیم و خصوصا مدیران استانی باید در تصمیم‌گیری‌های خود به امر مشورت توجه ویژه‌ای داشته باشند. مشورت‌پذیری ذهن مدیران را برای تصمیم‌گیری‌های مهم آماده و روشن می‌کند تا بتوانند همه جوانب و واقعیت‌ها را در نظر بگیرند.
دهمین گام- نظام پیشنهادها
نظام پیشنهادها متاسفانه در وزارتخانه، بلااثر مانده است. پیشنهادها و ایده‌ها می‌تواند مدیران ستادی و صف را در رسیدن به اهداف سازمانی یاری کند. نظام پیشنهادها توانایی جذب و عملیاتی کردن هر نوع نظر، فکر و راهکاری باش که وضعیت موجود را آسان‌تر، سریع‌تر، صحیح‌تر، ارزان‌تر، ایمن‌تر و مطلوب‌تر کند.
در این راستا دو نوع پیشنهاد کمی که اجرای آن سبب افزایش بهره‌وری، بهبود فضای کار، افزایش رضایت کارکنان و مانند اینها می‌شود و قابلیت اندازه‌گیری و محاسبه ریالی دارد و پیشنهاد کیفی که اجرای آن سبب اجرای مطلوب برنامه اداری، افزایش بهره‌وری، بهبود فضای کار، صرفه‌جویی بهینه در منابع، افزایش رضایتمندی کارکنان و مانند اینها می‌شود و قابلیت اندازه‌گیری و محاسبه ریالی ندارد، می‌بایست مدنظر و مورد تاکید مدیران قرار گیرد.
ادامه دارد…
دیدگاه خود را ثبت کنید
تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟در گفتگو ها شرکت کنید.